學了海底撈的計件制，為什么我的員工還是激勵不動？
內容出處：餐飲公司 發表時間：2018-11-22
統計起來也簡單。不同的價格有不同的顏色籌碼，黃色代表2毛，藍色代表5毛，紅色代表8毛，黑色代表1元……服務員干完活去吧臺領籌碼，下班后交給領班，領班統計數量后計入工資。
這個制度實行的第一個月效果還行，第二個月就不行了，服務員積極性還是調動不起來。
我最初考慮的是，可能計件價格不高？那咱就增加！5毛的增加到7毛，7毛的增加到1塊。
可還是不行，沒人搶著干活。顧客消費完離開了，可以收桌的時候他都不收。
三個多月后，我就放棄了。據我了解，很多餐廳也在做計件，但效果也都以不好告終。
02
海底撈的計件制
為什么激勵不動我的員工？
后來我們復盤了原因，主要有4點。
1.工資增幅不高，沒達到員工預期
實施計件后，服務員的工資是兩種計算方式：完全的計件工資和保底工資2500元。哪種高就發哪個。因為你做嘗試時，不能讓員工降低收入。
后來看，計件工資是會高一些，但增長幅度還沒有達到員工預期，一般比原來增加了兩三百塊，平均提升約15%，工資最高也沒超過3000塊。
他們覺得提升的幅度不高，積極性就沒有帶動起來。
2.現在的年輕人不會為一點錢改變自己
我計劃的是通崗，每個人做完本職工作，能去做其他工作，這樣收入就高了嘛。
但理想很豐滿，現實很骨感。計件實施后，我發現他們并不愿意去做額外的。
我們的服務員年紀多在18到25歲之間。現在年輕人有惰性，他們不愿意為了增加一點收入去改變自己。
計件上不來，工資增幅上不去，就更沒有積極性了，是個惡性循環。
3.員工流動性高， 沒有海底撈的氛圍
海底撈的員工流失率是全國最低的，不超過10%，員工收入本來也不低，還有多年沉淀下來的氛圍和文化，他們員工對企業的認可度、忠誠度、配合度都很高。
我們的員工流失率在20%～40%，肯定達不到海底撈的氛圍。
4.沒有專業團隊， 方向正確方法錯誤
海底撈的計件制，是有專業團隊做了一年才成功。我們沒有專業的團隊，投入不可能那么大，可能做計件、績效工資的方向正確，但是方法錯了。
微海咨詢培訓時也說，海底撈的方法可能不適用其他餐廳，需要根據自身的條件和情況做改變。
03
自創店長“獎金池”制度
誰完成任務誰能得
計件制夭折了，得趕緊想其他法子呀。
我們反復討論，在6月份決定采用新的方法——店長“獎金池”制度，從上往下變，先增加店長收入。
這其實還是受服務員計件制的啟發，對店長的計件就是營業額。
原本我們店長拿到手的工資是3000~4000元，后來把工資降到2000元，把6家店長少的這部分錢放在一起，差不多有8000元，然后公司再拿出來1萬多，也就是說“獎金池”里一共有2萬多元。
如果6個店長全部完成任務，大家就平分這個錢，每個店長最終能拿到5000元左右的工資。如果只有一家店完成，這一個店長就領全部獎金。這樣內部就形成了競爭關系。
這里有個標準很關鍵，就是每個店的任務指標——營收，大部分店的任務是比去年同期增加10%，有一些店是增加15%。標準根據店面自身的條件和環境來定，任務量也是動態的，并不是一刀切。
如果門店超額完成了任務，店長還能拿到超額營收的1%。比如一個店的任務量是10萬，他做到了12萬，那就是200元。
而且這個獎金不經過銀行卡，每月9號當著所有店長和店長助理的面，直接發現金，在公司辦公室放一排現金，厚的厚，薄的薄，誰多誰少很直觀。
不過，如果有店長連續三個月沒完成任務，還是最低的，那么自動降崗為店長助理，在公司原有的店長助理里提拔出一個新店長。
04
效果好得出奇
有店長婚假休3天就跑回店里
這個方法第一個月效果不好，第二個月好得超出預期。
因為大家都知道這筆錢肯定會發出去，就看誰能得到，而且是誰干得好誰能得到。如果衛生、服務等做得不好，回頭客變少，店長就著急呀，因為跟他工資直接相關。
給店長增加工資，看起來支出增多了，其實并沒有，反而減少了！
店長“獎金池”制已經實施4個月，不僅同店營收有增加，現在浪費、庫存積壓都變少了，衛生也比之前好很多。
原來有一個店每個月庫存都在1萬元以上，現在降到6000元，增加了現金流動。
原來每個店都有5000元備用金，買創可貼等小東西用的。以前經常會有店長說不夠用，再找公司預支。但這個方法實施的第三個月，再也沒有店長來預支了。
因為受到激勵的店長已經把店當家，當成自己的店干了。 甚至我們的電費也減少了，現在店長們會在意空調的溫度，什么時候該關哪一盞燈，這擱以前都沒人在意。
原來店長每個月最低有4天休息時間，現在所有的店長都已經自愿放棄了這4天假。
有次有個店長請假一天，但下午4點多就跑回店里上班了，因為中午營業額下滑，他著急。為了實現任務，店長們把任務量細化分解到每天，中午如果沒做到任務量的20%~30%，晚上壓力就比較大。
還有一個店長結婚，我讓他休息7天，結果3天后就回來了。他說在家里心慌，在店里才安心。
原來有一個店15個人，現在降到了9個。店長自己說，不需要那么多人。因為15個人的活其實9個人就能干，省掉的6個人的錢店長可以平分下去，激勵大家的積極性。
他們的緊張感、態度有了徹底的改變。
上個月，有一個店長超額完成任務，最終拿了將近2萬元，其他人驚呆了，非常受“刺激”。我就給大家說，這些錢你不爭就是別人的。
實施這個制度后，我們單店營收最低增加5%，最高的有一家增加了15%。其實我們的目的并不純粹是營業額，而是為了給員工漲工資。
因上努力，果上隨緣。只要把因做好，自然就會出現好結果。
05
簡單粗暴
權力下放，充分激發店長積極性
我也反思過，計件是個“死規則”，為什么現在沒有規則了，反而做得更好。
員工計件工資的時候，店長只是把公司的要求執行下去。現在直接關系到店長的收入，主動性就比較強 ，也會用自己的方式激勵服務員干活，比如誰做得好，店長就會買些水果、小糕點之類的。
這個制度能成功，我總結就是簡單粗暴，核心就是權力下放，收入翻倍。
如今，店里面小的變動都不需要跟我商量，完全店長自己做主。
而且，我還告訴店長，你不是在打工，幫我賺錢，而是拿我的店做實驗，如果做好了，以后自己做生意也會很簡單。如果做虧我來承擔。所以，店長都當成自己的店在做。
看內參，參加各種培訓學習，大家都在說放權，但真的把權力放下是需要一定毅力的。
有人說你不怕店長把店做砸了？
不怕。
因為有會計、采購啊，如果店長支出太大，采購就可以不買單，會計可以不報賬。
還是那句話，海底撈的方法可能不適用其他餐廳，我這個方法也不一定適用其他人。我把方法告訴一個做干鍋的朋友，他有4家店，用了倆月，但是效果不好，開支反而增加了。他的店長為了提升營業額，不停做促銷活動。
06
醞釀“神秘客人計劃”
這項打分未來要在考核里占40%
這個月，我們準備嘗試增加另外一種考核，神秘人對門店打分。
我們計劃選拔一些經常來店里的老顧客當神秘客人，12個人，每人每月至少體驗一家店，當然時間地點我和店長都不知道。
打分的項目也會詳細地列出來，比如門店是否有蜘蛛網，入座以后服務員多長時間招待、倒水，都有對應的分值。神秘人在店里正常消費買單，我給報銷。
未來的考核計劃，是營業額任務占60%，神秘客人打分占40%。如果完成營業額任務，能領到獎金池的60%，如果神秘客人打分也達到一定分值，就能領全部獎金。現在部分店已經在測試了。
海底撈現在的成就，是無數次迭代的結果，我們不可能跳過成長的過程，直接把別人成熟的經驗復制到自己身上。
我們需要花功夫費心思鉆研各種制度，不學不摸索不行，如今食堂生意愈加不好做了，不創新就只能被干死。
